接连创造高估值、高增长神话的PLG SaaS
不论是被Salesforce以277亿美元天价收购的Slack，还是因疫情市值暴涨至上千亿美元的Zoom，或是创下软件领域最大IPO的Snowflake，以及Canva、Figma、Notion、Miro等众多估值超百亿美金的独角兽，他们无一例外——均采用了PLG模式。
拥有获客成本更低、成本回收周期更短、付费转化率更高等诸多优势的PLG模式，造就了企业级SaaS行业一个又一个高估值、高增长的神话。
一时间，SaaS忙着贴上PLG的标签，资本忙着寻找PLG的标的。那么PLG，到底是概念的炒作？还是软件采购史上正迎来的、真正的变革？是否所有SaaS都适合？又该如何落地…..
本文近1.6万字，预计需要阅读15min，带你一文搞懂SaaS未来趋势——PLG。
PLG模式为何受SaaS追捧？
据Bessemer Venture Partners（以下简称BVP）统计，截至2021年，PLG SaaS的上市公司总市值已经超过9000亿美元。虽然2022年受全球股市震荡影响有一定的跌幅，但整体市值仍然在高速增长。
从2012年开始，只有少数SaaS上市公司采用了PLG模式，到如今，越来越多自成立就是PLG模式、由其他模式转为PLG模式的SaaS上市公司不断出现。贴上PLG模式的标签，似乎成为了SaaS公司的风潮。
为什么PLG模式能受SaaS如此追捧？
增速快：“成年”时间明显缩短，更快迈向二级市场
ARR（Annual Recurring Revenue，年度经常性收入）超过1亿美元是美国企业级SaaS行业公认的“成年礼”，获得这个“成年礼”之后，ARR的增速也许会下降，但代表着SaaS的增长闭环基本成形，并具备了IPO上市的入场券。
据BVP统计，目前已上市的SaaS公司：
- 前25％的公司，平均花费5.3年达到1亿美元ARR；
- 中间50%的公司，平均花费7.3年达到1亿美元的ARR；
- 后25％公司，平均花费10.6年达到1亿美元的ARR。
PLG SaaS达到1亿美元ARR的时间，要明显短于其他模式的SaaS。以PLG模式的典型代表——Slack为例，仅用短短不到3年的时间便完成了这一“成年礼”，而Salesforce用了6.5年。
如下图所示，达到1亿美元ARR用时较短的大部分为PLG SaaS，较长的大部分为其他模式的SaaS。
潜力大：颇有取代传统软件，成为新巨头之势
“所有的传统软件，都值得用PLG模式重做一遍”，当然这句话可能有些夸张，但在某些传统软件领域正在悄然上演。
如在办公软件领域，Microsoft的Excel正在被Airtable挑战、Word正在被Notion挑战、PPT 正在被Figma挑战、Outlook正在被Superhuman挑战、Teams正在被Slack挑战……
近年来，尤其是在疫情反复的情况下，无法避免远程办公、协同办公，这就为重视终端用户体验的PLG SaaS创造了大量的机会。
如下图所示，邮件/短信、项目管理、日程安排、团队合作等模块都有越来越多卓越的、新兴的、重视用户体验的PLG SaaS出现，可以说整个办公软件的细分领域都正在被PLG SaaS拆分。
“分久必合，合久必分”这些从不同细分领域切入的PLG SaaS，随着自身产品组建、产品生态的完善，很有可能取代传统软件，成长为新巨头。
刚完成2亿美元E轮融资的Figma，就正在快速抢食老牌软件厂商Adobe旗下Photoshop、AI以及Sketch的市场份额。
估值高：SaaS投资热潮下，远超平均水平的市销率
由于拥有较高的投资回报率，在美国，近年来SaaS赛道一直备受投资者青睐，PLG SaaS更甚。
对于SaaS，美国企业普遍采用市销率（以下简称PS）的估值方法，即SaaS估值或市值＝SaaS全年营收×PS。两家企业在全年营收不相上下的情况下，如果一个PS等于10，一个PS等于0.1，估值或市值将是100倍的差距。
目前软件领域的PS大致遵循：传统软件＜SaaS＜PLG SaaS
PLG SaaS 的PS普遍较高，像Canva、Figma、Notion、Miro等暂未上市的明星PLG SaaS，估值时的PS基本按照10以上去估算。如年营收近10亿美元的Canva，最新估值已近400亿美金，PS高达近40。
再来看目前已上市的SaaS企业，下图统计了截至2022年3月，PS排名前15的SaaS企业，我们可以看到有73%的SaaS企业都采用了PLG模式，其中Snowflake的PS高达59.12。
认识PLG模式
什么是PLG模式
话说回来，到底什么是PLG模式？
PLG全称Product-Lead-Growth，即产品主导增长。PLG模式是一种以终端用户为中心的增长模式，主要依赖于产品本身作为获取、激活、转化、留存、续约、推荐等客户全生命周期增长的主阵地。
PLG SaaS主要有三大特征：
特征一：提供免费试用或免费使用的产品
PLG SaaS会为客户提供可以直接在线注册试用或使用的产品，并拥有十分流畅的产品Onboarding体验，帮助客户在短时间内上手产品并体验到产品的核心价值。
免费试用很好理解，即使用者可以在有限的时间（通常为14天、30天）内获得完整的产品体验，达到该时间再选择是否付费。
免费使用即为使用者提供不限时长的使用权限，但会通过其他的方式引导客户付费，如需要使用其他的功能模块、存储空间限制、团队人数限制、售后服务差异化等。如何逐步引导客户将免费版本逐步升级至付费、付更多费的版本，需要PLG SaaS提前就制定好商业化策略。
特征二：能够自下而上的销售
B2B行业大多采用自上而下的销售，销售人员往往只需要负责说服高层决策者即可，PLG SaaS则正好相反。
以Slack为例，首先是罗大妹开始使用Slack。使用一段时间后，罗大妹觉得Slack对自己的日常工作效率提升非常有帮助，于是推荐给了自己的团队开始使用Slack。经过该团队的使用，Slack逐渐蔓延至企业的更多团队，最终促成企业采购Slack。
自下而上的销售，需要终端用户有一定的话语权，要么自身就能做出采购决策，要么能影响采购决策。
要能满足自上而下的销售，同时也要求PLG SaaS能让客户自行在线上流畅地完成整个采购全流程，这就需要有清晰明了的不同版本定价公示、自助付款、自助开票等细节支持。
特征三：具备“病毒”传播效应
PLG SaaS通常具有“病毒”传播效应。“病毒”传播效应分为四种类型，口碑效应是PLG SaaS的必备特征，产品协作、产品推荐、产品版权机制是锦上添花，但PLG SaaS基本都具备了其中之一，或者更多。
口碑效应。因为极致的用户体验、优秀的售后服务服务等，客户自发、无条件地正面传播产品，称之为口碑效应。PLG SaaS通常都能在某个群体内产生口碑效应。
产品协同机制。具有协同机制的SaaS有天然的“病毒”传播效应，典型的有视频会议（如Zoom、腾讯会议）、文档协同（如Slack、飞书）、项目协同（如Worktile、Teambition）等。具备跨团队使用场景的SaaS，通常都具有协同机制，拥有极致产品体验的PLG SaaS便能借助这一机制，达到一传十、十传百的传播效果。
产品推荐机制。产品推荐机制建立在双方互惠共赢的基础之上，以储存空间、数据时效、内容数量等为诱饵，引导用户自发传播产品。如PLG SaaS Drobox早期为扩大用户群，设置了250MB储存空间的诱饵，老用户分享给新用户注册成功后，双方均可获得250MB储存空间。
产品版权机制。对外使用的SaaS通常都能设置产品版权机制，即客户使用SaaS时的版权露出能影响到客户的客户，随着客户数的增多，产品也借助客户如“病毒”般传播起来。如小鹅通的客户在进行直播时，直播间的最底部都会有版权——“由小鹅通提供技术支持”。这样的版权，每年都能为小鹅通带去大量的精准潜在客户。关于这一机制，我在《B2B运营实战；我如何带增长团队做私域获客》一书中的6.5也有详细拆解。
PLG模式的两大误区
误区一：PLG模式就是产品经理主导增长
产品主导增长，听起来像是将增长掌控权交给了产品经理，但事实并不是这样。
PLG SaaS追求为终端用户提供极致的产品体验，要求从营销、销售、工程师到设计师、客户成功、产品经理等业务人员的工作，都围绕产品展开，集中力量为终端用户打造更易使用、更具粘性的产品。
而非PLG模式的SaaS，往往只有一部分业务人员参与到产品打磨。
误区二：PLG模式不需要销售人员
PLG模式往往会被误认为不需要销售人员，产品的采购就能实现自增长。面向个人用户、小微企业的客户、中大型企业中的某个团队，PLG模式的特有优势确实能够做到这一点。
但面向整个中大型企业，仍然需要有专业的销售人员去推进，但同时对销售人员的能力模型会有新的要求。PLG模式的SaaS企业倾向于更年轻的、能接受新鲜事物的、有过咨询经验的销售人员。
综上，我们会发现，PLG模式不仅仅只是一种GTM（Go-To-Market，进入市场）战略，而是整个企业的商业战略——将PLG理念注入组织，调动整个组织围绕PLG开展跨部门协作，共同为终端用户打磨一款体验极佳的产品，让产品作为增长的基本驱动力。
PLG模式的两大优势
优势一：更低的获客成本，让成本回收周期明显缩短
SaaS企业的获客成本主要来源于营销费用和销售费用，由于主要依赖产品本身作为获客渠道、成交周期更短、销售人员的招聘往往放在产品打磨得非常成熟之后，PLG SaaS的获客成本往往更低。
如在首次公开募股时，Atlassian的获客成本仅占收入的19%，而这一数字，非PLG SaaS的Salesforce为49%、Marketo为60%、Box为80%。
获客成本低的同时，也让PLG SaaS拥有更短的获客成本回收周期。被称为“女版巴菲特”的Catherine Wood所执掌的ARK Invest在2020年8月发布的《SaaS：Could 2020-2030 be the Golden Age？》白皮书表明，自成立即PLG SaaS收回获客成本所需的时间平均仅为7个月，而其他SaaS则平均需要1.9年。
收回获客成本所需的时间缩短，意味着SaaS能将资金更快速地投入研发和运营，能为客户提供更好的产品和服务，以此又能获得更多的客户，形成良性发展的增长循环。
优势二：更多的数据加持，能借B2C玩法降维打击
正如我在《B2B运营实战：我如何带增长团队做私域获客》这本书内提到，任何一个成功的B2C运营玩法，如果能结合企业自身业务借鉴至B2B运营，都将是降维打击。
很多增长黑客的玩法都兴起于B2C，一个很重要的原因是B2C的数字化程度高，有很好的数据基础快速进行产品迭代、A/B测试、精细化运营等。
传统B2B企业的客户全生命周期，尤其是线下的部分是很难数字化的，但PLG SaaS几乎将所有业务团队的工作重心转移到产品上，客户全生命周期基本都借助产品进行数据监测、数据积累，这就能让PLG SaaS也能通过数据借鉴B2C玩法实现更高效的增长。
用户行为数据是PLG模式下产品迭代的核心。借助不断扩大的免费试用或免费使用的用户基数，收集足够多的用户行为数据，将能够很方便地了解使用者在产品上的各种行为，进而对产品上手引导进行漏斗分析、对产品界面进行热图分析、对产品功能模块进行留存分析、对产品使用流程进行路径分析等。借助数据驱动产品功能的优化和需求优先级的决策。
PLG模式的发展背景：软件采购时代的变迁
为了解PLG模式为什么会在美国兴起，我们可以从美国软件采购的发展史出发，一探究竟。
1940年，世界上第一款软件诞生，从软硬件一体到软件可单独销售，在政府、大型企业的需求推动下，美国的企业级软件开始登上历史的舞台。放眼全球，软件市场的发展离不开这4个驱动因素：
- 驱动因素1，基础设施：软件在哪里？
- 驱动因素2，成本：部署和采购软件的成本是多少？
- 驱动因素3，买方：谁来评估和选择软件？
- 驱动因素4，推广：软件如何出现在客户面前？
这4个驱动因素相互关联、相互影响。随着基础设施的发展，软件的部署和采购成本会变得更低，进而客户采购软件的价格也会变得更低。这二者又会共同推动买方决策权的下放，进而影响企业的推广方式。
结合这4个驱动因素，我们可以将美国的软件采购分为以下三个时代。
时代一：CIO时代，SLG
2000年以前，软件的安装部署基本都在本地，部署和采购软件的费用十分高昂，这一时期的CIO掌握了最高话语权，CIO决定是否采购某企业级软件的标准通常是——IT兼容性，即该软件是否能在企业的环境中正常工作。
这一时期主要是SLG（Sales-Lead-Growth），销售主导增长。企业雇佣形象好、气质佳的销售，让西装革履的销售与CIO互动、交谈，甚至出入高端场所共进晚餐，是拿下单子的家常便饭。
时代二：经理时代，MLG
2000年以后，SaaS出现，企业采购软件的付费方式也从一次性的高昂付费，转变为事先仅需支付一小部分费用的订阅式付费。
这时，CIO走向了数据中心的道路，决策权下放到各部门的经理、管理者，他们的采购标准通常是——ROI/KPI，即该软件是否能够帮助我的团队实现目标。
这一时期主要是MLG（Marketing-Lead-Growth），营销主导增长。经典的从Leads、MQL、SQL到OPP的线索流转术语出现，SDR和MDR这类线索挖掘的岗位也开始出现。市场团队和销售团队如何紧密合作拿下客户，是这一时期的主旋律。
PS：我国的大部分SaaS企业可能还处在MLG的摸索阶段
时代三：终端用户时代，PLG
如今，尤其是疫情的催化下，我们已经加速进入到终端用户的时代。
这时的基础设施已经成为可以根据需要进行扩展的弹性实用程序，开发者可以从API、模块化的工具中更快捷地编写软件，软件数量爆发式增长，新软件试用/使用的门槛逐渐走低。
这一时期主要是PLG，产品主导增长，决策权进一步下放到软件的真正使用者，他们的采购标准通常是——个人生产力，即该软件是否真的能帮助到我的日常工作？
与此同时，一个新的线索衡量指标——PQL（Product Qualified Leads，产品合格线索）出现。MQL通常依赖产品之外的公开课、白皮书、线下会议等方式获取，而PQL是用户真正体验产品后达到某些数据维度要求后的线索。有数据表明PQL的转化率通常为15%～30%，远高于MQL。
PLG模式之所以兴起，是美国企业的软件采购方式，正在发生巨大的变革。
PLG模式下的组织协同会发生哪些变化？
PLG SaaS表面上看起来只是为终端用户打磨了一款有着极致体验的产品，更深层次的其实是组织协同上的变化。
任何一件增进跨部门协作的事情都有利于企业的整体增长。PLG模式下，各业务部门的工作重心都在数据驱动下围绕产品展开，并且围绕产品，在协同上联系得更加紧密。
这里以营销人员与产品经理、销售人员与营销人员的协同为例，具体展开。
营销人员与产品经理的协同
非PLG SaaS的营销人员很难对产品迭代起到实质性作用，大部分工作也都在产品之外，通过线上/线下活动、公开课、白皮书、SEM/SEO等方式为销售人员提供更精准的线索。
PLG SaaS的营销人员，会将一部分工作重心转移到产品上，尽可能地通过各种营销方式吸引终端用户试用/使用产品，然后通过数据分析引导终端用户进行版本升级、在线上自助付费。这对营销人员来说将是一场全新的游戏。
在这个过程中，营销人员会与产品经理更好地协同，共同促进免费试用/使用产品的迭代，以及新手Onboarding、付费Onboarding的流程迭代。
销售人员与营销人员的协同
非PLG SaaS的销售人员，主要跟进的线索一部分是来源于营销团队，一部分是来源于自拓，还有一部分来源于生态合作。PLG SaaS的销售人员不再是这二者，而是PQL。
由于有了终端用户使用产品的各种数据，营销人员会根据这些数据判断该企业的规模、是否有需求，及企业中具体有哪些角色在使用等，再将有中大型企业采购潜力的PQL转给销售人员。
过去，销售人员介入的时间基本都在客户还没有真正体验到产品的核心价值之前，毕竟传统软件是不提供免费试用的，更不用提免费使用。采购方往往只有在销售人员上门或远程演示产品时才能一睹产品的真容。
而PLG模式下，在销售人员未介入之前，使用者就已经体验到了产品的核心价值。销售人员将能更有针对性地把精力放在跟进中大客户上，提高投入产出比。
总而言之，践行PLG模式不只是产品团队的事情，而是整个企业的战略，需要高层的支持，以及集合各方力量共同为终端用户打磨一款好产品，用产品驱动增长。
PLG模式虽好，但需明辨
适合采用PLG模式的SaaS
PLG模式虽然造就了很多高估值、高增长神话的SaaS，但相应地也会为SaaS的增长带来一定的阻碍，如免费版升级为付费版可能会更困难；也并不是每款SaaS都有必要立刻转向PLG模式，如还处在卖方市场的软件。
最重要的，并不是所有SaaS都具备采用PLG模式的条件。
前文（可跳转至2.1）提到的PLG SaaS的三大特征，有些是我们可以后天去打造的，如Onboarding流程的优化、自助付费的线上通道等。那么在后天打造之前，我们如何判断自己的SaaS是否有采用PLG模式的先天条件呢？
- 产品使用门槛：对于终端用户来说，产品简单易用并且能够很快让其获得价值，是PLG SaaS所必须具备的。如果产品非常复杂，需要培训数月才能上手，终端用户的自学意愿不够，就不太适合PLG模式。
- 采购决策权：因为企业采购往往会涉及到多角色的意见采纳，PLG SaaS主要围绕终端用户打磨产品，那么面向的终端用户最好有采购决策权，如果没有最好也是能对采购委员会有一定影响力的角色。否则，最终可能会竹篮打水一场空。
- 边际成本：大量免费试用/使用的用户涌入后，如果会给企业相应地增加很多成本，如客户服务成本、数据储存成本等，即边际成本很高的SaaS，就不太适合采用PLG模式。PLG SaaS的边际成本最好非常低。
- 目标组织：面向微型、小型、中型、大型企业都有实践PLG模式的可能性，但如果目标组织是面向政府、有严格采购政策的传统企业等强依赖关系型销售的，就不太适合采用PLG模式。因为产品做得再好，可能也比不上销售人员和决策者吃个饭。
如果觉得还不够直观，我们可以直接对照OpenView有关PLG SaaS的统计，如果找到了和您企业同类型的SaaS，也一定程度上说明您企业的SaaS是适合采用PLG模式的。
如下图所示，根据OpenView的统计，适合采用PLG模式的SaaS可以主要分为四类：开发者和产品工具、后台支持和运维、客户体验/运营，以及生产力和协作工具。
有意思的是，该统计中面向程序员群体的PLG SaaS占据了大多数。程序员群体普遍比较内向，不太喜欢和销售人员打交道，而是喜欢自行研究各种文档。且面向程序员群体的产品大多专业门槛比较高，很多管理者可能自己并不懂技术，所以程序员大多拥有一定的采购决策权。
判断真伪PLG SaaS的指标
随着PLG的火热，很多SaaS都在忙着从各种角度为自己贴上PLG的标签。为了更好地研究和学习PLG SaaS的增长案例，我们需要学会判断PLG SaaS的真伪。
「研发支出：销售和营销支出」（以下简称R&D：S&M）这一指标可以帮助我们判断一家SaaS公司是否为PLG模式，毕竟数据很难说谎。
如Atlassian，Atlassian的R&D:S&M=2.9:1，Atlassian将高达47%的收入用于研发，销售和营销的支出仅占比16%。众所周知，Atlassian是典型的PLG SaaS，并一直致力于创新产品的研发。
我们再来看其他PLG SaaS的R&D:S&M，Dropbox为1.7、Datadog为1.1、Shopify为1.0，接着是Twilio为0.9、Slack为0.8。
根据OpenView对上市SaaS公司的统计，PLG SaaS的R&D:S&M平均为0.87，而非PLG SaaS的R&D:S&M平均为0.58。这一基准有助于帮助我们辨别真伪PLG SaaS。
用户细分+关键行动：打造PLG SaaS的增长飞轮
要想落地能带来高估值、高增长的PLG模式，1.首先需要有高层管理者从下至上的支持，2.然后需要有包含数据分析、自动化运营、跨部门协同等的工具箱支撑数据驱动增长，3.最后还需要有组织结构的调整以快速实践。
这三点具备之后，我们即可开始打造PLG SaaS的增长飞轮，逐步开启产品驱动的客户全生命周期价值增长。
PLG SaaS增长飞轮的内轮由评估者、初学者、常用者、拥护者的用户细分组成，外轮由激活、采用、喜爱、倡导的关键行动组成，核心目标为终端用户打造极致体验的产品。
产品体验越好，越能促进用户更快进入到下一阶段，随着增长飞轮的旋转速度越来越快，将会有越来越多的用户成为拥护者，倡导更多新用户体验产品，让SaaS呈指数式增长。
内轮1：评估者
评估者通常都在寻找能帮助他们解决某种问题的解决方案，他们可能从各种途径，如广告投放、用户口碑等听闻哪些品牌能解决问题，继而开始对市面上能满足需求的品牌进行评估。
评估者通常是：
- 处于免费试用或演示阶段，刚开始接触产品
- 没有开始真正地在工作流程中使用产品
- 仍在在为试图解决的问题寻找解决方案
评估者想从产品中得到什么
评估者想知道你了解他们的问题，并能为他们提供一条能解决这个问题的明确途径。他们不关心产品之间的细微差别，也不关心你的通用解决方案，他们只关注你如何与他们最迫切的需求相联系。
评估者正在你的产品、你竞争对手的产品，以及内部提供的解决方案之间权衡。虽然评估者正在努力寻找解决方案，但他们不会深度使用产品，易用性、核心功能、独有特点是评估者的首要考虑因素。
如何为评估者提供价值
我们需要引导评估者找到重点价值，并激活他们，简而言之，就是引导评估者进入他们的“啊哈”时刻。
让评估者体验产品，但不要试图将评估者拖入每一个细节功能的体验中，而是要让评估者尽快对核心功能有所了解。我们可以通过Onboarding流程收集评估者的喜好，然后有选择性地引导评估者使用能帮助他们实现价值的功能。
评估者需要的是一张通往成功的知识地图，而不是一本用户操作手册。如果评估者想了解某个功能的详细特性，记得提前准备好功能简介视频、功能介绍文档、社区问答等帮助他们。
外轮1：激活
不同SaaS的激活方式肯定都是不一样的，但核心都是引导用户体验到一种感觉——当用户发现产品能很好地解决他们问题时的一种兴奋和愉悦。
需要注意的是，产品付费并不代表用户激活。事实上，有很多产品被采购后，由于终端用户没有体验到产品价值，没有被激活，最终面临的都是断约。
相反，即使用户还没有付费，但用户发现了产品的价值，体验到了“啊哈”时刻，激活就发生了。被激活的用户会想要了解更多，并愿意投入更多精力和时间进一步使用产品。
为激活评估者，我们可以通过数据分析，确定用户在产品中体验到的“啊哈”时刻，和触发激活的行为。一旦确定激活事件，我们的目标就是尽快帮助用户到达这里。
谁负责激活？
每个部门都会以某种方式为促进激活做出贡献。
营销团队和销售团队最常接触评估者，这两个团队需要专注于了解用户需求，尽可能地减少激活路上的摩擦。
产品经理、设计师和工程师需要努力为新用户优化产品，并与营销团队或增长团队合作，提供产品内信息和优化Onboarding体验。
客户成功团队、支持团队虽然负责增长飞轮更后期的客户，但也会通过与客户沟通以及对评估者的经验洞察，为激活引擎提供改进建议。
内轮2：初学者
初学者了解我们的产品如何满足他们的需求并提供价值，并会对此感到兴奋。由于这种兴奋，他们会花更多时间在产品上，更深入地探索产品的功能与特点。初学者可能不是付费用户，但已经做好了可能会付费的心理准备。
初学者通常是：
- 真正地开始在工作流程中使用产品
- 没有开始使用高级、复杂的功能
- 确信产品是最佳的问题解决方案
初学者想从产品中得到什么
初学者渴望了解更多，以发现产品可能提供的、超出最初带给他们的好处，并正在试图找出如何将产品整合到当前的工作流程和技术栈。过不了多久，初学者便会开始考虑结果和投资回报率。
初学者会对产品的最佳实践感兴趣，希望从一开始就学会如何有效和正确地使用产品。因此，他们很可能在这个阶段从额外的支持中受益。
如何为初学者提供价值
初学者正在努力完成任务，给他们自由去完成他们需要做的事情。但要记住初学者还在学习，对障碍物很敏感。通过额外的指导，减少学习过程中的摩擦，能让初学者更易使用产品。
初学者应该以最小的摩擦成功完成关键任务并探索产品功能范围。在这个细分用户中，我们的重点应该是帮助用户在他们作为评估者所取得基础知识的基础上，发现解决次要问题、使工作流程更有效的额外功能，并将产品与他们的日常工作紧密联系起来。
我们的目标是让初学者通过习惯性的、更高级的使用完全采用产品。
外轮2：采用
采用是指形成习惯，让用户将产品与特定的任务或解决方案联系起来。采用产品的用户在决定定期使用产品时不会花很多心思，只是在顺其自然地使用产品。
以Slack为例，如果你已经采用了Slack，并且你想和其他同事交流，你会自然而然地在Slack中给他们发信息，尽管你也通过电子邮件、电话与他们交流。在这种情况下，你只是在想“我需要给某某发一条信息”，而不是“我现在就想用Slack”。
产品采用意味着完全接受，这时的用户真正了解了产品的强大功能并经常依赖产品。
谁负责采用？
每个部门都会以某种方式为促进采用做出贡献。
产品团队、支持团队和客户成功团队通常会合力推动采用，一起帮助用户建立良好的使用习惯，致力于将产品尽快融入用户的工作流程，并实现更高级的产品价值。
产品团队致力于消除使用摩擦，特别是经常重复的任务，并在用户体验中建立激励机制。
初学者往往有很多问题，支持团队应该考虑如何通过主动提供帮助和指导，抢在用户来找我们之前帮助他们。
客户成功团队应该专注于帮助客户获得成功，用户在采用的体验对之后的旅程至关重要，为了确保初学者往正确的方向发展，客户成功团队也可以为其提供最佳实践的建议。
内轮3：常用者
常用者经常登录产品并用来处理日常工作中的多个事项。常用者可能并不总是对产品使用感到兴奋，但产品使用是他们实现目标的关键。
常用者要切换至另一种解决方案的成本会很高，因为他们已经在你的产品中投入了时间、精力和数据。
常用者已经掌握了产品使用的核心方法，但对产品能解决的其他问题感到好奇。常用者对产品界面非常熟悉，不太需要经常性的支持。需要注意的是，产品的任何变化可能都会引起摩擦，扰乱他们的工作流程。
常用者通常是：
- 经常性登录和使用产品来完成工作
- 出现新问题时，默认将你的产品作为可能的解决方案
- 探索更深层次的产品体验，看看你的产品还能帮助他们做什么
常用者想从产品中得到什么
常用者希望享受使用产品，因为产品已经完全集成到用户的工作流中，如果产品出现问题会对常用者会有切实的业务影响、如果产品被重新设计也会影响常用者习以为常的使用流程。所以，虽然他们经常使用，但也很容易因为体验到摩擦感到不悦。
常用者通常会在产品中寻找获得价值的新方法，要么是通过尝试新功能，要么是通过提升效率来节省他们在现有任务上的时间。常用者对新功能、版本更新、持续教育感兴趣，他们大多喜欢学习先进的特性和功能，以及如何从产品中获得更多价值。
常用者也可能关注产品如何与他们一起成长，以满足他们不断变化的需求，所以他们可能对产品新方向有自己的看法，可以作为价值反馈的重要来源。
如何为常用者提供价值
对待常用者也要积极主动。虽然常用者经常使用产品，但也需要为他们随时提供产品基本操作上的支持。
为保持常用者的活跃率和留存率，我们要花足时间收集和了解常用者的反馈，让他们知道他们提供的反馈的重要性以及是如何用来改进产品的，并为常用者提供新产品功能的独家介绍。
教育性的内容对常用者十分有益，我们可以尝试为其提供客户专属网络研讨会、展示最佳实践和客户成功案例、甚至是对一个高级产品功能的深入研究等高价值内容。
不需要与常用者有太多的推送、太频繁的沟通，但可以通过用户行为数据分析，监测常用者的登录、使用情况，确保他们一直处在健康状态。
外轮3：喜爱
喜爱产品的用户不仅仅是经常使用产品，而是真的期待通过使用产品完成任务，并真正渴望扩展新的使用场景。
一旦用户喜欢上了产品，就会把产品带到你意想不到的方向。这些用户很有激情，他们会挑战产品的极限，尝试发现新的使用场景和解决方案，并将产品进一步融入到他们的工作流中。同时，他们也热衷于提供反馈和见解，是制定产品路线图的强有力帮手。
要让用户喜爱产品，需要为用户提供持续且愉快的产品体验，无论是对产品还是在他们使用产品过程中的任何人工触点。这就需要客户和公司之间建立一种双向的关系，让双方都能从对方那里获得价值。
谁负责喜爱？
PLG SaaS的每一个团队都应该致力于打造一款让用户喜爱的产品，并与用户建立情感连接。
产品团队应该继续专注于流程改善，消除使用摩擦点，并继续提供增值功能。并与营销团队合作，最大限度地提高对这些改进的认知，并确保用户保持参与。此外，还应借助各种与常用者交流的机会，让常用者感到自己建议受重视的同时，也让产品团队拥有了更多真实的宝贵观点。
客户成功团队和支持团队应该继续专注于展示最佳实践，并通过抢先的服务将摩擦点降到最低。此外，支持团队还要准备好回答越来越高级的问题。
内轮4：拥护者
拥护者关注着产品的一举一动，希望从产品中获得更多的功能和权利——并不是因为拥护者一定需要这些，而是因为热爱你的产品，并积极投资于你的成功。如果哪天你的产品停止服务，拥护者可能会备受打击。
拥护者会向他们的同事、朋友和社交媒体粉丝上推荐你的产品，并已经和SaaS品牌形成了情感连接，在这种关系中，SaaS品牌能为拥护者提供工作之外的价值。
拥护者仍然需要帮助，但通常是因为他们已经将你的产品使用到了极限，或者正在思考更高级别的使用场景，他们的知识深度已经超过了大部分员工。
拥护者通常是：
- 通过新的产品使用场景挑战产品的使用极限，积极参与产品的未来发展
- 产品的积极推广者，会主动向其他人“种草”产品
- 愿意使用SaaS品牌的周边，如T恤、水杯等
拥护者想从产品中得到什么
拥护者喜欢感觉自己是SaaS品牌的合作伙伴或朋友，希望积极参与你的未来，因为他们对你的未来进行了投资。
拥护者对使用产品所做的工作感到自豪，并感谢你对他们的成就和贡献的认可。他们希望成为第一个尝试新功能并提供反馈的群体，这能让拥护者感到兴奋。
此外，拥护者还愿意且渴望参与到案例研究，并留下专业的评论，供其他用户参考。
如何为拥护者提供价值
拥护者认为你的产品很特别，我们需要让他们知道这种感觉是相互的，可以为拥护者提供带有品牌Logo的礼品、新版本或新功能的优先使用权、更先进的知识指导等。
我们可以让拥护者积极参与产品评论、完成调研报告、合作客户案例、积极推荐产品等，他们会很乐意做这些事情。此外，我们还可以让这些拥护者，特别是专家级的拥护者加入到为你的客户提供的咨询服务中。
我们需要与拥护者保持积极的联系，听取他们的成功经验，并询问他们是否愿意与他人分享。将拥护者纳入你公司的未来，让他们感到特别，让他们知道他们的反馈对你产品的持续成功至关重要。
外轮4：倡导
倡导让PLG SaaS的增长飞轮转得更快。主动邀请其他用户使用产品、积极在社交媒体传播产品正向评论等，这些都是倡导行为。
拥护者喜欢你的产品，并期望看到产品获得成功，他们渴望参与到产品的未来，但他们可能不会自己采取下一步行动，而是在等待你的邀请。
我们可以试着让拥护者参与到产品共建、案例共建等，或者主动向他们提出去第三方企业服务评价平台留下五星评价。第三方平台的产品评价和客户成功案例是最强大的倡导行为，能极大地推动新用户来体验产品。
谁负责倡导？
每个部门都会以某种方式为促进倡导做出贡献。
客户成功团队应该专注于培养与拥护者的牢固关系，并利用他们的成功故事，构建强大的客户案例研究库。然后传递给市场团队进一步包装推向市场。
市场团队应该确保那些想要宣传的用户能够有效地宣传，如为拥护者开设公开课，提供线下演讲的机会等，同时也是让拥护者找到影响潜在用户的机会。
产品团队应该继续研究如何让用户感到兴奋和持续参与，同时也要让拥护者感到特别。如为拥护者提供测试版寻求反馈，咨询他们关于产品路线图的建议等，都是培养与拥护者关系的好方式。
PLG SaaS的增长飞轮，以为终端用户打造极致体验的产品为核心目标，需要产品、市场、客户成功、研发、设计、支持等团队互相协同，共同促进增长飞轮的旋转，来保持可持续的高增长。
衡量PLG模式效果的关键指标
为了更好地落地PLG模式，除SaaS基本都会关注的CAC、MRR、LTV等常规指标外，我们还需要更加关注以产品为导向的一些关键指标。
TTV（Time To Value，价值实现时间）
TTV是指用户达到“啊哈”时刻，或触发激活事件所需要的时间。PLG SaaS需要尽可能地降低TTV，通过优化Onboarding流程、迭代与激活相关的关键操作等，让用户尽快达到“啊哈”时刻。
企业级SaaS行业的“啊哈”时刻分为四种：
- 个人用户的“啊哈”时刻
- 团队的“啊哈”时刻
- 采购决策者的“啊哈”时刻
- 付费客户的“啊哈”时刻
实现每个“啊哈”时刻的时间都应该尽可能地缩短。
PQL（Product Qualified Leads，产品合格线索）
PQL通常是已经达到“啊哈”时刻被激活的用户，并且在产品中完成了一系列的关键操作，被判定为可能升级的、需要转给销售人员的企业线索。不同SaaS对PQL有着不同的定义，需要我们结合自身的业务通过用户访谈、数据分析等不断调优。
NRG（Natural Rate Of Growth，自然增长率）
NRG用于衡量除去付费营销、销售陌拜等非产品自然增长的方式后，SaaS的自然增长速度，PLG SaaS的NRG普遍较高，如Zoom的NRG高达89%。其计算公式为：
1 | NRG = 100 × ARR增长率 × 自然注册率 × 产品来源ARR率 |
- ARR增长率。这个很好理解，即
ARR增长率 = (当年ARR-去年ARR) / 去年ARR - 自然注册率。自然注册数是指除去付费投放、活动、SDR引导等非自然注册方式，由用户推荐、品牌搜索、用户分享等自然注册方式带来的注册数。
自然注册率 = 自然注册数 / 总注册数 - 产品来源ARR率。不论是免费试用、免费使用、开源产品，还是自助付费带来的ARR，都属于产品来源ARR。如果用户从来没有注册进入过产品，便联系销售，或申请产品演示的就不算产品来源ARR。
产品来源ARR率 = 产品来源ARR / 总ARR
K因子
PLG SaaS通常具有“病毒”传播效应，要实现“病毒”式传播，K因子必须大于1，也就是每个老用户可以带来超过1个新用户，这样SaaS就能很好地实现自增长。
计算方式为：K因子 = 每个用户平均发送的邀请数量 × 每个邀请的平均转化率。
ER（Expansion Revenue，扩张收入）
ER是指现有客户通过追加销售、附加产品、交叉销售等产生的收入，是衡量SaaS增长水平最重要的指标之一。由于PLG SaaS有更卓越的产品体验，应该对ER有更高的要求。
ARPU（Average Revenue Per User，每用户平均收入）
ARPU是指从单个用户中获取的平均收入，计算方式为MRR（Monthly Recurring Revenue，月度经常性收入）/用户总数，能很好地反映SaaS业务的整体健康状况。
CLV（Customer Lifetime Value，客户终身价值）
CLV是指一个客户在与SaaS互动的全生命周期中带来的总收入，可以帮助我们识别更加有价值的客户群，并更透彻地了解合理的客户获取、客户留存成本。CLV的计算方式多样，主要有以下三种：
- CLV=（客户收入×客户生命周期）-客户维护成本
- CLV=（平均采购价值/平均采购频率）×平均客户寿命
- CLV=（每个账户的平均MRR×毛利率百分比）/收入流失率
NRC（Net Revenue Churn，净收入流失）
NRC用于衡量现有客户因取消订阅、降级订阅带来的影响，NRC=（流失的MRR+降级的MRR-扩展的MRR）/ 30天前的MRR。
如果我们突然失去了低端市场的大部分用户，但在高端市场获得了少数用户，就能通过跟踪该指标的波动，及时地找出原因。
PLG SaaS的典型增长案例
随着国内外PLG模式的火热，越来越多自成立就是PLG模式、由其他模式转为PLG模式的SaaS不断涌现，并取得了不俗的增长成绩。这里分别各举一例，供所处不同现状的SaaS企业参考。
市值千亿美元：自成立就是PLG模式的Atlassian
2002年成立的Atlassian可以说是PLG SaaS的鼻祖级存在，刚成立时Atlassian的使命就是通过打造卓越的产品实现差异化。过早地就开始践行PLG模式，也让Atlassian在SaaS领域有些特立独行。
Atlassian刚成立时，并没有聚焦在一款产品，而是面向开发者推出了Jira和Confluence两款产品，并提供30天的免费试用；
- 2005年，Atlassian成立的第3年，便通过卓越的产品轻松实现了盈利；
- 2010年，Atlassian成立的第8年，ARR突破5000万美元，这时才引入第一轮6000万美元的风险投资，随即开始战略性收购并进行产品融合；
- 2015年，Atlassian成立的第13年，IPO成功上市，开盘首日股价上涨32%，市值达57.8亿美元，而这时的Atlassian还没有雇佣自己的专职销售团队；
- 2019年，Atlassian成立的第17年，才成立自己的专职销售团队。在此之前，Atlassian的产品销售，不论是多大的客户，都是交由全球上百家的经销商来完成；
- 2021年，Atlassian成立的第19年，市值破千亿美元，不到六年时间市值翻了20多倍；
- 2022年，Atlassian成立的第20年，据2022财年Q2财报显示，ARR达到了惊人的30亿美元……
Atlassian公司内部非常重视和强调飞轮这一概念，虽然初期可能需要花费很大的力气才能将飞轮转起来，但只要一开始转动就能保持，只要稍加推动便能让飞轮转得更快。如下图所示，为Atlassian的PLG飞轮。
首先，开发一款好产品，Atlassian的两位创始人自身就是开发者出身，对于开发者真正需要什么样的产品解决工作上的问题，轻车熟路。
然后，让产品保持较低的价格，较低的价格是销量大的必要条件，销量大就意味着能几乎能销售给所有人，即目标客群广泛，既有个人用户、小微企业，也有中大型企业中的团队。
接着，要想销售给更广泛的目标客群，就需要解决线上销售的问题，要能满足线上销售便需要公开透明的定价、流畅的线上体验等支持。
最后，要想让用户能通过免费试用数日后就有采购产品的欲望，并做出采购决策，这就需要一款体验极佳真正能解决终端用户需求的产品。
这就形成了Atlassian逐步将20多万客户收入囊中的PLG飞轮。
得益于PLG模式的各种优势，Atlassian每年都能将收入的35%以上投入到产品研发中，进一步推动PLG“飞轮”的加速旋转。
市值百亿美元：由MLG模式转为PLG模式的HubSpot
B2B行业的营销人员应该都很熟悉“Inbound Marketing（集客式营销）”概念，提出这一概念的SaaS企业便是HubSpot。
由于自身处在营销自动化赛道，HubSpot的集客式营销能力，尤其是内容营销能力非常强。关于HubSpot在内容营销方面的详细拆解，可阅读《B2B运营实战：我如何带增长团队做私域获客》的4.5。所以，2006年成立的HubSpot一直都采用的是MLG模式。
虽然通过MLG模式，HubSpot每年也能取得30%～40%的增长，但HubSpot的管理层意识到，未来的SaaS一定是产品驱动增长的。
于是，在2014年，碰巧也是HubSpot的上市之年，HubSpot宣称将逐渐转向PLG模式。如今，8年过去，HubSpot的最高市值较上市时翻了近30倍。
为逐渐转向PLG模式，HubSpot在公司内部组建了一个PLG团队，就某个产品进行小范围的测试。PQL是PLG团队的核心指标，为给销售团队提供更精准的线索，HubSpot的PLG团队将PQL分为了三类：
- 手动升级PQL（Hand Raise PQLs）：PLG团队会对免费试用和免费使用的用户，针对性推送付费产品功能升级通知、部分付费功能的免费使用权限活动等消息，这类消息中都附带付费版本的CTA，这类来源被称之为手动升级PQL。
- 使用升级PQL（Usage PQLs）：免费试用或免费使用的用户在使用产品的过程中，当用完了免费电话的分钟数、免费邮件的封数、团队人数达到上限等时，PLG团队都会在产品内设置一些自动触发的CTA引导用户付费，这类来源被称之为使用升级PQL。
- 功能升级PQL（Upgrade PQLs）：当免费试用或免费使用的用户点击了某些需要付费的功能模块时，PLG团队会通过付费升级详情页引导付费，这类来源被称之为功能升级PQL。
分类完毕后，PLG团队搭建了一个数据分析看板，实时监测这三类PQL的转化情况，并借助数据驱动不断地迭代增长策略。经过一年时间的测试，PLG团队取得了优异的增长成绩，PLG模式也逐步覆盖至HubSpot的全产品线。
目前，在HubSpot的全线产品中，Marketing Hub、Sales Hub、Service Hub提供免费使用版本，CMS Hub、Operations Hub提供免费试用14天。据统计，HubSpot大约有60%的客户都来自免费使用版本和免费试用版本。
写在最后
从卖方市场到买方市场，从“一言堂”到决策权下放，拥有诸多优势并被验证可行的PLG模式，在国外SaaS领域已经成为业内公认的未来趋势。
下一个创造高估值、高增长神话的PLG SaaS会是谁呢？让我们拭目以待。
作者：罗兰 易观内容增长总监，前GrowingIO内容营销负责人，深耕B2B企业的规模化获客，擅长内容驱动增长，《B2B运营实战》作者，分享在企业级SaaS运营路上的实操复盘、经验总结、职场心得等，及国内外明星B2B企业的增长案例拆解。
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